AIN NEWS 1 | अडानी समूह के अध्यक्ष गौतम अदाणी ने बुधवार को मुंबई में आयोजित एक कार्यक्रम में प्रश्न/उत्तर दौर में हाल के कॉर्पोरेट इतिहास के सबसे चुनौतीपूर्ण प्रकरणों में से एक पर खुलकर विचार करते हुए हिंडनबर्ग हमले और समूह की प्रतिक्रिया रणनीतियों पर अंतर्दृष्टि साझा की। .
हिंडनबर्ग हमले की गंभीरता को स्वीकार करते हुए, अदानी ने इसे कॉर्पोरेट इकाई पर दुनिया का सबसे महत्वपूर्ण हमला बताया। उन्होंने इसकी अनूठी प्रकृति पर जोर दिया, जिसमें वित्तीय बाजार के दबाव को राजनीतिक नाटकीयता के साथ जोड़ा गया, जिसे घरेलू और अंतरराष्ट्रीय स्तर पर मीडिया के कुछ वर्गों ने बढ़ावा दिया।
अडानी ने कहा, “हां, अदाणी पर हिंडनबर्ग हमला किसी कॉरपोरेट पर दुनिया का सबसे बड़ा हमला था। मुझे यह कहने में कोई झिझक नहीं है कि यह हमला सामान्य शॉर्ट-सेलर हमलों की तुलना में एक अद्वितीय द्वि-आयामी हमला था, जो एक-आयामी होते हैं।” ।”
उन्होंने आगे कहा, “हम पर यह हमला न केवल वित्तीय बाजार में खेला गया, बल्कि राजनीतिक रंगमंच पर भी खेला गया। दोनों ने मिलकर, एक दूसरे को पूरक और मजबूत करते हुए, भारत और भारत दोनों में मीडिया के एक वर्ग द्वारा समर्थन किया। विदेश।”
समाचार पर अपनी प्रारंभिक प्रतिक्रिया को याद करते हुए, अदानी ने पिछली चुनौतियों के समान क्षणिक प्रभाव की आशंका जताते हुए, पुनर्नवीनीकरण आरोपों के साथ परिचित होने की भावना का वर्णन किया।
शुरुआत में इसकी गहराई को कम आंकने के बावजूद, स्थिति की गंभीरता जल्द ही स्पष्ट हो गई। तूफान के बीच, अडानी ने एक सक्रिय कार्यक्रम बनाए रखा, हाई-प्रोफाइल कार्यक्रमों में भाग लिया और साथ ही सामने आ रहे संकट से भी जूझते रहे।
अडानी ने कहा, “मुझे अच्छी तरह याद है कि 25 और 26 जनवरी को मैं मुंबई और भोपाल में शादियों में शामिल हुआ था। अगले दिन, मैंने मिस्र के राष्ट्रपति से मुलाकात की। उसके ठीक बाद, मैं प्रधान मंत्री नेतन्याहू के साथ इज़राइल में था।” औपचारिक रूप से हाइफ़ा बंदरगाह पर कब्ज़ा कर लें।”
उन्होंने आगे कहा, “मुझे यह स्वीकार करना होगा कि, शुरुआत में, हमने इस रिपोर्ट के प्रभाव को बहुत कम करके आंका था। हालांकि, बहुत जल्द, हम साजिश और इसकी गहराई को समझ गए। इस प्रकृति और परिमाण के संकट को संभालने के लिए कोई पूर्वता नहीं होने के कारण, हमने अपना विकास किया इसे संभालने के लिए अपनी स्वयं की विरोधाभासी रणनीति – और बाकी, जैसा कि वे कहते हैं, इतिहास है।”
हमले का मुकाबला करने के लिए, अडानी समूह ने तेजी से एक बहुआयामी रणनीति लागू की। उल्लेखनीय उपायों में फॉलो ऑन पब्लिक ऑफर (एफपीओ) की आय लौटाना, नकदी भंडार को बढ़ाना और वित्तपोषण संबंधी चिंताओं को दूर करना शामिल है।
इसके अलावा, अदानी ने प्रमुख अधिकारियों को बाहरी शोर से बचाने को प्राथमिकता दी, जिससे वे मुख्य व्यवसाय संचालन पर ध्यान केंद्रित कर सकें।
विकास के प्रति समूह की प्रतिबद्धता अटूट रही, जिसका प्रमाण उथल-पुथल भरे माहौल के बावजूद विस्तार परियोजनाओं को जारी रखना है।
अडानी ने कहा, “हमने कई कदम उठाए – नैतिक आधार पर 20,000 करोड़ रुपये की एफपीओ आय वापस की, 70,000 करोड़ रुपये की नकदी का एक मजबूत वॉर-चेस्ट बनाया, मार्जिन-लिंक्ड फाइनेंसिंग के 17,500 करोड़ रुपये प्रीपेड किए, मेरे सीईओ को अलग किया और अधिकारी शोर से दूर रहें।”
उन्होंने आगे कहा, “मैंने उनसे अपनी कमर कसने और व्यापार पर ध्यान केंद्रित करने के लिए कहा, विकास की गति को बनाए रखा और विस्तार और खावड़ा, धारावी, तांबा स्मेल्टर जैसी नई परियोजनाओं को जारी रखा – बस कुछ के नाम बताने के लिए, एक वॉर-रूम बनाया और सभी सवालों के जवाब दिए , हमारे सभी हितधारकों के साथ एक व्यापक जुड़ाव कार्यक्रम निष्पादित किया।”
महत्वपूर्ण रूप से, अदानी ने संकटों से निपटने के लिए प्रभावी संचार और हितधारक जुड़ाव के महत्व पर प्रकाश डाला।
पारदर्शिता के महत्व को पहचानते हुए, समूह ने तुरंत और व्यापक रूप से पूछताछ को संबोधित करने के लिए एक समर्पित वॉर रूम की स्थापना की।
एक व्यापक सहभागिता कार्यक्रम के माध्यम से, अदाणी समूह ने अनिश्चितता के बीच विश्वास को बढ़ावा देते हुए, हितधारकों के प्रति अपनी प्रतिबद्धता की पुष्टि की।
अनुभव पर विचार करते हुए, अदानी ने दो प्रमुख सीखों को रेखांकित किया: तरलता का सर्वोपरि महत्व, जो ‘नकदी ही राजा है’ कहावत द्वारा समझाया गया है, और प्रतिष्ठित क्षति को कम करने के लिए सक्रिय संचार की आवश्यकता।
अदाणी ने कहा, “सीखने के बारे में बात करते हुए, हालांकि कई चीजें हैं, दो मुख्य बातें हैं- नकदी ही राजा है और सभी हितधारकों के साथ जुड़ाव और मजबूत संचार का महत्व। हमारी सबसे बड़ी सीख यह थी कि एक अच्छा काम करना ही काफी नहीं है – हमें बताना होगा हमारी कहानी भी। हमें और अधिक संवाद करने की जरूरत है – और समय पर और अधिक प्रभावी ढंग से संवाद करने की जरूरत है।”
प्रतिकूल परिस्थितियों का सामना करने के बावजूद, अदानी ने समूह के खिलाफ लगाए गए आरोपों में योग्यता की अनुपस्थिति की पुष्टि करते हुए, नुकसान उठाने वाले खुदरा शेयरधारकों के लिए खेद व्यक्त किया।
अदाणी समूह के अध्यक्ष गौतम अदाणी ने मुंद्रा पोर्ट की उत्पत्ति और सफलता पर विचार करते हुए इसकी अनूठी विशेषताओं पर प्रकाश डाला, जिसने इसे बुनियादी ढांचे की उत्कृष्टता का प्रतिमान बनने के लिए प्रेरित किया है।
अडानी ने कहा, “मुंद्रा की सबसे खास विशेषता यह है कि यह किसी उपयोगकर्ता द्वारा कल्पना, डिजाइन और विकसित किया गया पहला बंदरगाह है। मैंने इसे बनाने में जेटी से जेटी तक की अपनी यात्रा के सभी प्रत्यक्ष अनुभव का उपयोग किया।”
मुंद्रा पोर्ट एक उपयोगकर्ता द्वारा कल्पना, डिजाइन और विकसित किया गया पहला बंदरगाह है – एक विशिष्ट विशेषता जो गौतम अडानी के समुद्री रसद की चुनौतियों से निपटने के प्रत्यक्ष अनुभव से उपजी है।
“जेट से जेट तक” की अपनी यात्रा से प्रेरणा लेते हुए, अदाणी ने मुंद्रा पोर्ट को उपयोगकर्ता की जरूरतों की गहरी समझ से भर दिया, जिससे उपयोगकर्ता-केंद्रित बुनियादी ढांचे के विकास के लिए एक मिसाल कायम हुई।
अडानी ने कहा, “सबसे पहले, मुंद्रा ने एकल-खिड़की सुविधा के साथ उचित लागत पर सेवाओं की एक पूरी श्रृंखला की पेशकश की – और उपयोगकर्ता को कई एजेंसियों से संपर्क नहीं करना पड़ा। दूसरा, तेजी से मंजूरी के लिए निर्णय लेने के लिए मध्यम स्तर के पदाधिकारियों का सशक्तिकरण। ये शक्तियां जेएनपीटी जैसे बंदरगाहों के अध्यक्षों के पास भी नहीं थीं।”
अडानी ने कहा, “तीसरा, रैखिक विकास आदि को देखे बिना बुनियादी ढांचे का तेजी से विस्तार। मुंद्रा में, जहाजों के लिए कोई प्रतीक्षा समय नहीं था – और बर्थ हमेशा उपलब्ध थे। जबकि, अन्य बंदरगाहों में, जहाजों को कई दिनों तक कतार में खड़ा रहना पड़ता था। बर्थ पाने के लिए। बहुत से लोग नहीं जानते हैं कि, शिपर्स के लिए, बंदरगाह तय करने का सबसे महत्वपूर्ण मानदंड टर्नअराउंड समय है, न कि संबंधित लागत और शुल्क।”
गौतम अडानी ने भारत में बुनियादी ढांचे के विकास की पेचीदगियों पर अंतर्दृष्टि साझा की, इस क्षेत्र के सामने आने वाली चुनौतियों पर प्रकाश डाला और उनसे निपटने के लिए अपने रणनीतिक दृष्टिकोण का खुलासा किया।
अडानी ने कहा, ”मेरे विचार से, न केवल भारत में बल्कि दुनिया में कहीं भी, इन्फ्रा डेवलपमेंट सबसे चुनौतीपूर्ण व्यवसाय है।”
उन्होंने कहा, “इंफ्रा में विफलता के 3 मुख्य कारण हैं- एक, भारत में, हमने कभी भी दीर्घकालिक रोडमैप के साथ योजनाबद्ध प्रणालीगत सुधार शुरू नहीं किया, दूसरा, भारतीय बैंकिंग प्रणाली में, इंफ्रा प्रोजेक्ट में संरचनात्मक कमी है। वित्तपोषण, मुख्यतः परिसंपत्ति देनदारी बेमेल के कारण और तीसरा, नियामक की भूमिका।”
